老大难当!你的高管、员工跟上了吗?

摘要: 保持创业的心态,用老板的思维做事!

12-09 20:04 首页 HRA官方


  • 来源:创业黑马学院(ID:heima_ying)

    创业黑马学院是创业黑马旗下的创业商学院。连接巨头与新锐,致力于提升每一位创业者的成功率,现有黑马成长营/黑马高官营/黑马投资营/黑马全球游学/创业实验室等课程,与i黑马、黑马会等创业黑马其他业务构建起高效的企业成长社群。


大家在面对CEO的时候,是不是经常有这样的困惑↓↓


为什么老板总是变来变去?
为什么总是各种不满意?

为什么每次到最后了推翻重来?
为什么有想法不说,让人猜来猜去?
为什么总是理解不了老板的意图?

为什么老板脾气暴躁?
为什么.....?


很多高管在职场总是令老板差强人意,其实,转变高管工作时思考问题的方式,用老板的思维去做事,你的工作就会大有改观。


你习惯了用一个助理的思维方式做事,你就只能做一个助理;你习惯了用一个老板的思维做事,才能跟上老板的思路,胜任更核心高层的岗位。


我自己从高管变身为创业者,深知这种角色转变,其实是人生一个重要的分水岭。


下面,我将从高管和CEO两个角色的工作压力源做一个解读。


01


高管:上有老(老板)下有小(团队)


高管的压力源来自于哪里? 


1、目标完成率:每天考虑的项目的进度如何、质量如何(也可理解为目标管理)、数据整体增长情况、外部的竞争压力、内部的竞争压力问题.....这是日常压力源。

2、每天获取的信息:高管的信息来源大概是下属、用户、平级协作部门的上级、开展的工作实际以这些信息为主。 


3、工作配合对象:上级、下级、协作部门、客户,这和上一点比较接近,但是次序上有变化。这时候,配合上级变成工作中最主要第一项,对于一个高管来讲,最重要的能力是打开工作空间的能力。公司资源的最优配比,是需要高管做大量工作和准备的。包括日常预期管理控制,协作性的利益协调等。高管如果不能在这一环做好,后面的发挥往往会受局限。


总结一下,高管的工作状态中,思考最多的是日常管理目标、各职能对应的目标管理,完成CEO交代事宜、CEO的需求管理、以及下属、团队情况等。总之,最最最重要的就是完成老板交代的工作。


02


老板:披荆斩棘、守护家族的头狼


作为CEO,压力源来自哪里?


1、公司生存问题:尤其公司还不是很大,现金流还不是非常充裕,没有进入到盈亏平衡点的时候。 


2、时间窗口(速度):过了这个时间窗口,融资就不好融了,过了窗口,竞争对手的壁垒就起来了。


3、巨头、竞品的颠覆:稍微大一点的公司挺担心这个的问题,经常希望通过自己资本的铺设或者持续关注新的崛起,不要忽然横向切一刀,横向切一刀有可能会丢掉很多东西,这是很吓人的。 


4、每天获取的信息:来自VC,行业之间的交流会变频繁,竞品的,以及和自己公司内部各职能体系的沟通,政府、投资人、渠道方、媒体方等等一些其他的。


所以,CEO思考最多的是:战略方向、现金流、文化还有人,梯队搭建、高管团队发展。



高管

CE0

压力源

目标完成率、数据、内外部竟争

生存、时间窗口、被颠覆

信息来源

下属、客户、协作部门、上级

VC、行业、竟品、各职能

配合对象

上级、下属、协作部门、客户

政府、投资人、高管、资源方

思考的事情

目标管理、老板需求管理、下属

战略方向、现金流、文化、团队


总结来看:

高管日常思考,偏内部多一些,偏深度运营层面更多一点,更细化一些。

CEO日常思考,偏外部的多一点,扩张性的多一点;思考最多是战略方向、现金流、文化、梯队搭建、高管团队发展等等。


03


一个CEO承担的压力是非常大的


客观来讲,一个CEO承担的压力是非常大的。


我们常常抱怨CEO脾气不太好,其实是他内心缺乏安全感,他一定希望能给管理团队安全感。他的展示方式,往往能暴露他自己内心真实的想法,一个人愤怒的时候,容易发脾气的时候,他自己也会觉得失控。当控制感下降的时候,他就会有不安全感,所以很希望自己的情绪调动能引起重视,这是一个本能反应。


那么作为高管,和不同的CEO打交道,怎样通过差异化的方式开展工作,在这里做一个简单解读:


老虎型。以结果为导向,敢于在最终结果数字上指点,快速明确下一步动作。在沟通过程中要能够快速让他的可控感变现,这时候你的沟通通畅性就会高很多,这是模式问题。 


猫头鹰型。这种类型非常关注逻辑推演,关注你所有的细节、数据等等。在沟通的过程中要把逻辑讲清楚,原因是什么,权重是多少,推演逻辑是什么。尽量用数据沟通,自己还要有充分的准备去做。


孔雀型。孔雀型CEO本身感染能力比较强,喜欢聚光灯。如果他到一个部门开会,不是最被关注的,他会很不爽,必须得讲几句。 


考拉型。李彦宏是典型的考拉型,风险控制对考拉型来讲是最重要的事情,安全感是首要解决的要素。和这样的领导配合,要关注他安全感的问题,同时敢于驱动他做决策,你相信我,我承担责任,可能你说完这话他就放心了。


我们做高管的,看CEO在上面,经常有各种不满,抱怨公司产品打磨细节抓的不够、工作流程混乱、岗位薪资不合理等等...... 如果我做肯定不会是这样,一定是大家能够在氛围中充分发挥自己,充分尊重每一个人,让每个人每天都很开心;人才的模型画像是什么,要拼凑一个什么样团队,这个团队之间最好有一个民主且统一的决策机制;打仗的有规则体系、地面部队的能力足够强,技术团队一定尖,效率要排第一等等。 


但是当自己真正做到CEO之后,你会发现你面对的是不停晃动的板,你的安全系数、大脑预警、风险系数全都起来了,全面压力很大,迈不动,不听使唤,不是不想动,上面和下面是两回事。


当老大真的很难。每天面临大量的事情是综合性的,在你的智能体系当中,每天碰到的事情都是下属解决不了的,需要你做决定的事。各种各样的杂事不断地出现,不断打断规划的时候,理想照进现实。 


04


保持创业的心态,用老板的思维做事


很多事情表面上看,这是一个公司的老大、董事长级别的高层才应该去考虑的工作,但我们一直主张,即便是一个菜鸟、一个客户经理、也要养成像个老板一样思考问题的习惯。 

但鲁迅曾说过,习惯决定命运。

你习惯了用一个助理的思维方式做事,你就只能做一个助理;

你习惯了用一个老板的思维做事,你才能跟上老板的思路,胜任核心管理层的岗位,扩宽你的职场边界。


因此,各位高管面对外在的竞争激烈的市场,一定要时刻保持创业的心态,用老板的思维做事。 


大家自我检视一下。你现在所带来的成绩的驱动是什么?平台占多大因素,现有公司品牌占多大因素,既有团队成熟度和机制占多大因素,几个得力干将的因素,你自己个人产生的增量到底在哪,如果把你撤出去团队到底有多大变化。 


如果这个团队已经形成了一个顺延发展的基本机制,团队已经有雏形,后面产生的增量,那都是10-100的增量,前面0-1和1-10呢?这是我驱动的还是别人驱动的?整个技术架构是谁做的?架构的弹性如何?我驱动这个团队本质的核心竞争力到底是什么? 


把大量这类没有炒熟的豆子磨透了,转化成自己的本能提升自己。大家来自不同的行业,你所在的行业里,排名第一的公司优势是什么吗?他的机制导致了什么事能做?什么事不能做?


很多事情表面上看,这是一个公司的老大、董事长级别的高层才应该去考虑的工作,但我建议,即便是一个菜鸟、一个客户经理、也要养成像个老板一样思考问题的习惯。 


如果你能时刻保持创业的紧张状态,在战略思维上与老板同步,并不断积累自身的价值,并有实力帮助老板解决部分难题。那么从高管升职到公司合伙人就离你不远了。


本文由创业黑马学院授权转载,内容来自魔方微猎的创始人、黑马大师兄郝耘琦郝耘琦在黑马高管营授课实录。

-END-

点击蓝字阅读更多精彩


点击“阅读原文”,了解更多!

首页 - HRA官方 的更多文章: